給与で失敗しない

７つのポイント

東大阪給与計算センター

１．６０歳から６５歳の賃金設計

公的制度を活用した

　　　　　60歳代初期の賃金設計


国は、雇用義務を段階的に延長し、平成25年4月1日以降は

65歳までの雇用が求められています。

一方、60歳以降の賃金について、国が用意した、

在職老齢年金と雇用給付金の仕組みを活用することにより、

従来の6〜4割程度の賃金に設定しても従前の給与と

そう変わらない手取りを作り出すことが可能な場合があります。

例　　60歳からの公的制度を活用した賃金設計

　　　　【60歳以前賃金】　　　　　　【60歳以降の賃金】

＊＊会社の人件費節減額　年間約160万円

　　　　　（社会保険料含む、賞与分を除きます）



高年齢雇用継続給付

３．賃金はどれぐらい支払ったら

　　　　　　　　良いのでしょうか？

　会社は、従業員の給料以外にも、人件費として支払うものがあります。

　会社負担分の厚生年金保険料、健康保険料、介護保険料、雇用保険料、

労災保険料、賞与、退職金、制服、教育訓練費、慶弔費などが入ります

　実際に従業員に払う給料の、１．６〜１．８倍に当たります。

　目安として従業員を１人雇うと年間５００万円かかると言われています。



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　　給料を支払うと手取りはいくらぐらいになるのでしょうか？

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例えば給料を３０万円支払った場合、扶養家族、年齢にもよりますが

税金、保険料を天引きすると、手取り約２５万円ぐらいです。

　給料２０万円の場合であれば、手取り約１７万円ぐらいといったところです。


　求人は、ハローワークの同業者の相場を見ながら、出されると、よいでしょう。

しばらくたっても、何の反応も得られないようであれば、少し上げてみるのも、

方法です。



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　　　　　人件費は、どれぐらいがよいのでしょうか？

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以前は、売り上げの中で、人件費の占める割合でみられていましたが、

今は、粗利益の中の人件費の占める割合で決められます。

　これは、会社で自由に決められます。

粗利益＝売り上げー材料費

粗利益の中から、光熱費や、人件費、販売促進費、広告費、家賃、手数料、

設備費、研究開発費などを支払います。

それでは、人件費の割合を、何％にしましょうと、目標を立てます。

人件費の割合が少ないほどよいと言われています。

いまの現状が何％なのかを調べ、

目標を立てるとよいでしょう。

これは、業種により違いますので、一概には言えません。

人を育成したいときは、高めに

人を少なくしたいときは、低めに設定するとよいでしょう



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　　　　　　　　　　人件費に充てる割合

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半期ごとの賞与に充てる総額が決まります。

半期の粗利益に人件費の割合をかけた数字から、

６カ月間の給料、会社負担分の保険料、制服代、教育訓練費を差し引いた金額が

賞与に充ててよいお金になります。

業績のよい時は、賞与として、従業員に支給します。

従業員のやる気や、がんばりを評価して支給します。



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　　　　　　普段から、会社の数字をある程度公開

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業績の悪い時は、賞与のために銀行から借り入れせず、

賞与なしの場合でも、従業員の同意は得られなくても、

従業員の納得が得られる可能性があります。


　激しい経済活動の中で業績の波があります。

給与は動かさず、賞与や退職金で調整するのが望ましいです。



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　給与は簡単に上げるものではありません

　　　　　　　　　　　　給与を下げるのは、とんでもありません。

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給与の低い時の生活で行けばよいのですが、

なかなか、それは難しいようです。あったら、あるように生活してしまいます

生活が派手になり、コントロールが利かなくなります。

人には、生活の安定を望む傾向があります。

子育て、教育、介護、などです。

従業員の頑張りや、業績は、賞与で評価します。

業績の良かった時は、最高賞与で４カ月分支給しましたとおっしゃる社長さんも

いらっしゃいます。


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　　　　人件費が下がると会社は利益が上がる

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給料を下げると、人が辞める場合が出てきます。

賃金を上げて、生産性を上げようとする場合があります。

それだけで業績が上がるほど、簡単なものでもありません。


　毎月の給与はそんなに簡単にあげるべきではありません。

給料を上げると、毎月、毎年、人件費の総額が膨らんでゆきます。

それに見合う、会社の成長がある場合は、いいです。

例えば、高度成長期とか、すべてが全体に上がっていった時代です


給料を上げるということには、別の側面があります。

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　　　標準生計費（家族の人数による生活費の違い）

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一人前の人が１カ月働いて、生活してゆくにはいくら必要なのでしょうか？

下記の表は、人事院の標準生計費の調査です。

人事院調査〜標準生計費（全国）

標準生計費も参考にしながら、賃金は考える必要があります。

　入社してから、年齢とともに、徐々に昇給させてゆく必要があります。

家族を養ってゆけない、おとなひとり働いて食べてゆけないでは、困ります。



　給料にはいろいろな側面があります。

経営的な側面、従業員のやる気、がんばり、従業員の生活の安定、同業他社の給料

家族を養ってゆく必要等などです。





４．残業代を

　　　払いすぎていませんか？


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　　残業代は、１．２５倍以上支払わなくてはいけません

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何の１．２５倍かといいますと、

基本給、職能給、資格手当などの従業員の能力や仕事にたいして支給される部分

の１時間当たりの単価のです。


割増残業代の計算の対象とならないのは、通勤費、家族手当、食事手当、住宅手当など、

従業員の能力にかかわらない部分での手当てです。

残業が常に発生する仕事では、

残業代の前払い制をとる場合があります。

「あなたの給料の中には残業代が含まれていますよ」従業員に説明しておきます。

30時間に達しない場合でも、この金額を支払います。

30時間を超える残業代は、割増賃金として支払います。

それなら、従業員は得じゃないの？

と思われるかもしれませんが、


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　　　　　　　　　　残業代前払いのメリット

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割増賃金の単価が下がるメリットがあります。

残業代の前払い金は、割増残業代の計算の際、入れられません。


例えば、基本単価が、1000円の場合、1000×1.25倍＝1250円

1時間1250円の割増残業代の単価で30時間の残業は37,500円です。


わずかの違いで、基本単価1,500円の場合、1500×1.25＝1850円

1時間1875円の割増残業代の単価で30時間の残業をした場合、56,250円です。

56,250円ー３７５００円＝18,750円


単価の違いは、人数が多くなると大きな差となります。



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　　　　　　　　　　　　時間管理

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出るところに出ました場合、

タイムカードの時間通りに、お金を支払いなさい、

ただし、1か月を集計して出された時間の

端数は切り捨ててもかまわないとなっています。


いわゆる、時間管理です


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　　　　　　　　　　　タイムカードの押し方

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タイムカードは、制服に着替え、仕事に就く前に押しましょう。

仕事が終わると着替える前にタイムカードを押しましょうと

従業員に教育しましょう。


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　　　　　　　　　　社内の残業届

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残業は、上司からの命令で残業し、残業届の提出を義務付けましょう。

　実際に合った話ですが、

「今月は俺の娘が結婚するので、お金が入用なので残業しょうっと」

残業は、会社の上司から言うもので、部下から言い出せるものではありません。



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　変形労働時間制

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お盆休みやお正月休みで休んだ分を、土曜日に出勤させ、1週間の労働時間を

40時間に抑えながら土曜日の出勤の大部分を、通常の出勤日にし、

土曜日出勤した場合も、割増残業代の対象外にできます。

よく、会社カレンダーを作られているところがあります。

1年間変形労働時間制を利用した方法です。

もちろん、勝手に会社でカレンダーを作っても、認めてもらえません。

法律に照らして、合わせながら、会社に合わせて作り、お役所に届けておく必要があります。



1日8時間を超える労働については割増賃金を支払わなくてはならないと

労働基準法36条にあります。

実際には、1日9時〜5時昼休み1時間で7時間労働の場合があります。

2時間残業したとします。

1時間については、通常の単価で、

残りの1時間については、1.25倍増しの単価で支払うだけでよいことになっています。






5.会社に合った人事考課制度

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人事考課制度の作り方

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会社ごと、部門ごと、課ごと、それぞれする仕事は違います。

　人事考課制度は、この仕事をこれだけすると、このランクと評価するものです。

仕事を具体的に何を指すのか明確にする必要があります。

　従業員が、毎日行っている仕事を、書き出してもらいます。

月ごとの仕事、１週間ごとの仕事等を書き出してもらいます。

　人により、重なっている部分は削除します。

それに、あいさつをするとか、この業種では必要とされていること等をを加えます。

　それぞれをランク分けします。

　すると、御社だけのオリジナルの人事考課の出来上がりです。

　部長の仕事、課長の仕事、ランク分けされた仕事を見ると、

従業員がどのランクにいるのか理解できます。

また、何ができるようになると給料が上がるかわかります。





６．会社の業績を上げる

　　　　　　　　　人事評価制度

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人事制度は何のためにあるのでしょうか？

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会社の発展、成長は、社員にとって何を意味するのでしょうか？

　・生活の安定　・昇給　・豊かな生活　・子供への高等教育

　・従業員の夢の実現（課長になること、部長になること、）出世

　　等が、可能になります。


　会社の置かれている状況は？　　世界のライバル、日本のライバル

　会社の強みは？　　どこにもない製品

　会社の弱みは？


　社員にとって人事制度はどんな意味がありますか？

　・従業員の頑張りが、給与に反映されます。

　・これをすると、給料が上がるとわかります。

　・従業員の生活の安定、夢の実現に役立ちます。


　人事制度の目的は会社と社員の成長を促進するためにあります。


　人事制度の目標は

　１．自社のノウハウの共有できます。

　　　今はやりの「見える化」です。

　　　優秀なＡさんが、去ると消えてしまう。場合があります。

　　　コンピテンシー（理想とする社員の行動パターン）

　２．社員の現在地の確認ができます。

　３．社員の指導シートにもなります。（部下の育成に役立ちます）

　４．評価制度が軌道に乗ってから、納得できる配分になります。

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　　　コンピテンシー

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　　理想とする社員の、(トップセールスマンなど）のやり方を、

　　行動、態度、思考パターン、判断基準などの特性を、すべて分析して、

　　洗い出した、行動パターンです。

　　コンピテンシーを導入して業績を上げている会社があります。


　１．スーパーホテルの導入例

　スーパーホテルでは、掃除をアウトソーシングに出していました。

掃除に来てもらう人によって、早くてきれいにする人と、

時間がかかる人、さまざまでした。


　掃除をする場所は、マニュアル化されていました。

スーパーホテルは、早くきれいにしてもらうために、

　いちばん早くて、きれいにする人の掃除のやり方を、ビデオに撮影しました。

このやり方ですると、早くきれいにできます。

このやり方でしてもらえませんかと交渉されました。


　２．有名塾の例

　私立大学卒業の講師がいました。

この講師が教えると、東大合格率が高いのです。

国立大学卒業の講師より、東大合格率が高いのです。

そこで、東大合格率の高い講師の授業をビデオに撮影しました。

細かく分析し、このタイミングで、こう話し、このタイミングで、こう話す

全講師で情報を共有し、その通り、教えるようになりました。

すると、合格率が、100倍に、なりました。

（ちょっと、話が大きくなっているかもしれませんが）

合格率が上がり、その塾は有名になったそうです。


３．上場会社Ａ

営業で、うまくいったパターンを、社内で共有しているようでした。

こう言われたら、こういう、この言葉は、効果的なんです。


セールスの中で話されていました。

さすがに、セールストークは、うまいと思いました。



　トップセールスマン、トップの掃除の

　情報共有は企業の業績の底上げにつながります。


　情報の共有は、人事制度の効果の一つです。

人が去ってゆくと、ノウハウも一緒に去ってゆくのは、もったいないです。

情報を共有し、人事制度に組み込むことにより、全員が実行し、

会社の業績を上げ、賃金・賞与査定に反映させます。

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人事評価制度のコツ

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結果的には、評価により、賃金が決まります。


　評価により、賃金は決まりますが、

人事制度は、賃金を決めるためにあるのではありません。


　人事制度は、こうすると賃金が上がりますと、

賃金が上がる方法を教える制度です。


　あなたは、魚を獲ってもらうのと、

魚の取り方を教えてもらうのとどちらを選びますか？


　魚の取り方を教えてもらうと、一人で、いつでも魚を獲れます。

誰かいないと、魚が食べられないのでは、困りますよね。




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　１．何を評価するのか、はっきりさせましょう

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　　例えば、　自律性とし、

　　　業務を自律的に計画し遂行できる能力があるとした場合

　　　従業員は、何をしていいかわかりません。

　　　評価する側は、何を評価すればいいのかわかりません。


　ある会社の営業部門の例

　　　ステップ１

　　　自分の担当する顧客について管理できているとした場合（期間は２年間）

　　　顧客管理シートを会社が用意しておけば、

　　　上司は、顧客管理シートを見れば評価ができます。


　　　ステップ2

　　　だいたい、できるようになると、次の評価にします。期間は約２年以内

　　　顧客に適切な回数訪問している

　　　会社は、営業日報で確認できるようにします。

　　　具体的には、「毎度」と訪問すると、

　　　訪問したことになります。

　　　評価は「よくできました」です。


　　　ステップ３

　　　だいたいできるようになると、次のステージの評価にします　期間は２年以内です

　　　訪問時に適切な提案を実施することができる。

　　　会社は、毎月、持ってゆく書類を用意しました。

　　　営業日報で、提案したか、どうかを記入します。

　　　提案すれば、評価は「よくできました」です。
　　

　　ステップ４

　　時間がたつにつれ、顧問先を管理しているは、「がんばりましょう」

　　顧客に適切な回数訪問しているは「ふつう」

　　訪問時に適切な提案を実施することができるは「よくできました」

　　という具合に、レベルが、営業部全体で上がります。

　　従業員のレベルが上がると同時に、

　　会社の業績がよくなる仕組みになるよう、毎回、考えてゆくのが人事制度です。


　　事例３

　　大学を卒業して営業部に配属されたＡ君がいました。

　　A君は、営業が初めて、事務所にいることが多く

　　育成係のＢさんは、「君いつも事務所にいるね」

　　「ええ、まあ」

　　「どうして営業に行かないの？」

　　「こわいんです」

　　「君は、こわい、怖い間は、ずーと事務所にいるつもりですか？」


　　　そこは、半導体の部品を扱っている部署でした。

　　部品の名前がややこしくって、何のことがさっぱりわかりませんでした。
　　
　　相手が専門用語で話されると、全く意味がわかりません。


　　育成係の先輩に伝えると、

　　「営業ノート渡してあるやろ、営業ノート持って、行って来い」

　　営業ノート、営業ノートは普通の大学ノートです。

　　「『僕わかりませんので、これに書いてください』持って行って来い」


　　仕方ないので、大学ノートをもって営業にいかれました。

　　「けったいな、営業のひとやな」と言いながらも、

　　書いてくれる人はいらっしゃいました。

　　それを会社に持ち帰り、担当部署につなぐと、

　　担当部署からも、返事があり

　　営業先にそれをもっていっていました。


　　そうするうちに、取引先と会社をノートを介して、行ったり来たりするようになりました。

　　だんだん、商談らしくなりました。


　　今度は、見積書を書くことになり、それなら、こう書いていったらいい


　　契約書の作り方を教えてもらい、


　　約1年で、何もできなかった営業マンが仕事ができるようになりました。


　　人事制度も同じです。

　　最初は、やさしいところから、それができると、次のステップ次のステップと進んでゆけば、

　　人は育ってゆきます。



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　２．成果が出るときのプロセスを共有しましょう。

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　　　従業員が頑張った時は、評価を思いきりつけましょう。

　　　よう頑張っているな、けど、ここがもう少しこうなので、ときどき伝えておくと、

　　　悪い評価をつけた場合でも、

　　　あれだけ、オレ言われていてもしなかったからと、本人が納得できます。



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　３．今後の自社の成長に必要な課題から具体的な行動に落とし込み。

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　　　具体的に評価できる工夫を作り、人事評価制度に入れましょう。

　　　人事制度は、会社の成長と大きくかかわっています。

７．賃金制度

公正な給与のためには賃金表が必要だから評価制度が必要とすると、

　業績のよい時はいいですが、経済の動きが激しく、

業績のよくないときは、人件費に充てられる分が限られて

賃金表通り、支給できない場合が発生します。


すると、評価することは給与制度作りが目標になってしまいます。

また人はお金でしか動かないとなってしまいます。


従業員は、会社の業績によって賃金が支払われ、業績が上がらないと

賃金も上がらないことを、知らない場合があります。


　人件費が占める割合は、どれぐらいが妥当なのか

従業員に伝える必要があります。


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人件費は、単に給料だけではありません

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会社負担分の社会保険、労働保険、介護保険、健康保険、厚生年金

賞与、退職金の積み立て制服、慶弔費、募集、転勤費用、文化、体育、娯楽など

　給与以外に人件費として計上している費用があります。

給与の１，６倍〜１．８倍、人件費にかかると言われています。


会社の利益すべてを、人件費に充てるわけにはいきません

設備投資や研究開発、急激な経済の変化に適応できるよう

会社にお金をいくらか余裕を持たせておく必要があります。

すべて、従業員に分配したのでは、経済変化等により

返って従業員の生活が脅かされてしまいます。


粗利益の何パーセントをを人件費に充てるとよいのか、会社で決める必要があります。

業種によっても、会社によって違います。会社の業績によっても違います。



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昇給額の決定例

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　従来は、賃金表に照らし合わせというのが一般的でしたが、

人件費に充てるお金が、経済的影響で確保できない場合が起きました。


　評価は評価として、お金が少ないなら少ないなりに評価された例です。

たとえば、一般Ｂの評価を、３０００円上げたとすると

中堅Ｓの評価の人は、５４００円上がることになります。

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人事制度

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人事制度は、３つに分かれます。

1.　人事考課制度　（従業員のやっている仕事、何をできたら上に上がれるかわかります）
　ランクに分けます。

2.　人事評価制度　（何を基準に評価するか、今期は何に重点を置いて評価するのか）
　　
3.　賃金制度　

以上の３つの部門からなります。

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賞与のポイント制

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いろいろな評価のやり方があります。

賞与のポイント制の例です。

　賞与のポイント制

部門ごとの業績を前年対比同じで１

前年対比、98％で0.3

前年対比、９５％で0.2

前年対比、９０％で0.1

このポイント制の特徴は、部門ごとに業績が違います。

部門ごとの評価も一緒に反映させた制度です。

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